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      2024.02.22

      公布愿景2周后豐田會長就集團振興問題展開對話

      目錄

      ? 豐田會長形成觀念模式的經驗
      ? 給夾在當中的中層領導的建議
      ? 如何面對孤獨
      ? 要如何與不知道自己想做什么的下屬相處
      ? 對“外行”的期待
      ? 對挑戰者的建議
      ? 要如何實現“從無到有”?
      ? 多樣化時代下的工作方式和待遇
      ? 如何引導年輕人
      ? 具有豐田章男風格的交流方式

      2月12日,在豐田集團愿景相關的記者招待會召開約兩周后,豐田章男會長在愛知縣蒲郡市的研修所,與來自集團20家公司的約80名一線干部進行了對話。

      豐田會長在記者招待會上表示“作為負責人,將領導集團變革”,并召集了實現這一目標的相關人士。會議上午,豐田會長回答了與會者們提出的問題,并與他們親切交談,下午則圍繞汽車進行了交流。

      會議開始,豐田會長說:“今天,我想以個人身份與大家展開交流。各位都身懷‘技術’,豐田需要靠你們這些擁有‘技術’和‘特長’的人成為干部,振興集團。雖然章男課堂的時間有限,但希望這里能成為人與人之間敞開心扉進行溝通的場所?!?/p>

      1月30日,集團各公司的代表人員齊聚一堂,舉行了愿景說明會。以會長、社長為首的各公司高層領導以及“一線干部”受邀參加會議。

      許多公司是選派本部長、役員等高管要職出席會議,但豐田公司出席會議的有女子籃球部的主教練、豐田的企業內部培訓學?!S田工業學園的畢業生代表。

      豐田會長說過:“豐田汽車公司與集團旗下其他公司之間存在不同。按自己的‘能力’而非‘頭銜’來展開工作,我認為這是我們14年來一直在強調的事情。我認為這就是這份不同的表現之一?!?/p>

      在本期時報中,我們介紹了豐田會長與與會人員的問答環節,該環節歷時2小時,不分資歷、年齡、性別,匯集了各種各樣的領導者。

      與記者招待會和面向役員、干部職時所傳達的信息不同,本次會議中有許多建議能夠切實幫助到一線的每個人。

      豐田會長形成觀念模式的經驗

      ——您進入豐田汽車后,在哪個部門的什么樣的經歷幫助您形成了現在的觀念模式?

      豐田會長

      我是在中途加入豐田公司的。此前我曾在美國和英國的投資銀行工作過兩年左右,后來又入職了一家咨詢公司。但無論我走到哪里,都擺脫不了自己“造車人”的身份。

      于是我想加入豐田公司,但我的父親(即名譽會長豐田章一郎,時任社長)告訴我說:“可以是可以,但是在豐田,沒有一個領導會愿意讓你做下屬的?!?/p>

      我入職后,有人告訴我,因為我是社長的兒子,又姓豐田,所以如果和我走得太近,會被周圍其他人譏諷說“你怎么這么關心創業家的家庭成員”。如果對我要求過高,他們就會認為我會去同父親打小報告。

      所以,對我周圍的人來說,不跟我扯上關系才是最好的。因此,當我加入豐田公司時,我感到更加孤獨。

      我最初被分配到了元町工廠,并在那里獲得了寶貴經驗。

      當時我隸屬公務部,是皇冠改款的負責人。工廠每天會發生各種各樣的事情。

      每當我匯報這些事情時,一定會被問“你親眼看到了嗎?不會只是聽說的吧?”

      這份經驗幫助我學會了現地現物的中心思想,讓我明白了接近商品與一線的人才是最有發言權的。

      經常有人問我應該在哪個部門學習什么,我當初在元町工廠工作一段時間后,也想過相同的問題。但有一位人士是這么和我說的:

      “你知道豐田汽車有多少個部門嗎?”

      我說“大約200多個”。對方接著說“對,就算你一年去一個部門,全體驗完也要200年,你就別想這么不切實際的事情了”。

      因此,在哪個部門積累什么經驗都沒關系,你要考慮的是在那里遇到了什么樣的人、學到了什么“技術”、“行為準則”是什么、為了被該領域的專業人士認可,應該嘗試哪些事情......

      有些人對自己現在的工作很滿意,有的人認為自己的實力不應止步于此。我想說,各位現在所做的事情都是有意義的,不會有任何事情是毫無價值的,只要你愿意將它內化為自己的東西。

      而且你們要這樣想:現在感受不到幸福的人,窮其一生都不會感受到幸福的。

      給夾在當中的中層領導的建議

      ——很多一線的干部夾在“一線與經營”“集團與關聯企業”中間,有左右為難、需要到處跑的時候。請給我們一些建議。

      豐田會長

      這個問題的答案很簡單,那就是搞清楚“自己想做什么”。

      在航行的過程中,組織也好愿景也罷,確實是不可或缺的“指南針”,但真正讓船動起來的是你們自己。所以你自己到底想成為什么樣的人、想做什么樣的事?一定要明確說出自己的想法。

      中層領導很多時候會覺得失去了自我。所以你現在要做的就是讓將來更加成熟后的你會刮目相看的事情,回憶起來時,你會想:那時候沒有同伴,但我堅持做了某某事。即便沒有許多人去夸你也沒事,也要把這一點當做自己的中心。

      公司方針只是當時的掌權者決定的,所以每年都會有變化,如果被它左右了想法,那工作就沒法做了。

      誠然,你入職了一家公司,就有需要遵守的規矩。但是,你更應該聽從自己的內心來決定做什么。不如試著從今天開始,按照自己的意愿去生活,這可能會稍微改變一下你的看法。

      如何面對孤獨

      ——過去日本有“以極端方式表達歉意”的文化思想。但章男會長認為“只有好好活著才能真正負起責任”,還設置了這樣的場所讓我們敞開心扉進行交流。但另一方面,“孤獨感”這個關鍵詞也經常出現。我認為孤獨感有時會生出敵意,這種敵意和在此處敞開心扉之間容易產生矛盾。我想知道,當矛盾出現的時候,您是如何面對的?

      豐田會長

      我當然不會真的用極端方式表達歉意,但說來有些不好意思,我會讓大家看到自己的人生態度。我一直在遠離“你做不到”的標簽,因為當初總被說“快從社長的位置上下來,為虧損負責”,所以直白地說,我就是想爭口氣讓他們看看。

      不過就像你說的,在這過程中內心會不斷受挫,進而感到孤獨。

      社會是多樣的,你是會注意誹謗中傷你的人,還是默默無聞支持你的人生態度的人呢?

      我所做的事情打破了常規,看起來有些特立獨行,但還是有很多人理解我。

      就像我去汽車運動的一線遇到Morizo的粉絲時一樣,越來越多的人對豐田的商品說“謝謝”。

      現在,Morizo人氣旺盛,我們的商品也十分熱賣,這時候我們必須讓豐田集團上下一心。我們需要有很多能讓大家說出“讓我們共創未來”的領導者,我想這就是我的工作。

      即便如此,孤獨還是非常令人痛苦的。這種時候,你需要一個獨屬于自己的地方,而且不要找公司的人。你要完全以自己為中心,找個和公司完全無關的朋友說說話。

      要如何與不知道自己想做什么的下屬相處

      ——有下屬向我傾訴“不知道自己想做的事是什么”“不想做沒有結果的工作”。雖然我也給出了一些建議和答復,但仍感到些許無力。要怎么幫助他們找到自己想做的事呢?

      豐田會長

      首先要舍棄你的上司視角。要站在人和人的立場,要讓對方感興趣、讓自己感興趣。

      即使嘴上說著“沒有想做的事”,但每天24小時,他們也充實地度過了。你可以試著了解對方的興趣所在,問問他“周末做了什么”“那活動有意思嗎”“能不能和我細說一下”。

      無論是怎樣的人,都會有自己擅長的領域、有自己喜歡做的事。也有人的興趣就是睡覺。

      那你可以接著問,“你睡了幾個小時?”“真的假的,你睡了10個小時嗎?”“那做夢了嗎?”“為什么能睡這么長時間?”。這就是一切的開端。如果是從工作角度去詢問,得到的答案自然是“沒有要做的事”。

      另外,關于員工對工作不感興趣的問題。簡單來說,人,必須做自己感興趣的工作。

      沒有任何人有權利僅憑一句“這是工作”,就逼迫員工將24小時中的大部分時間耗費在公司里。

      重要的是要引導本人對工作產生興趣、要讓本人去發掘工作的魅力。請務必要舍棄上司視角,轉換成你作為一個人,對對方抱有興趣的姿態。我相信這么做一定會帶來改變。

      對“外行”的期待

      ——我隸屬于豐田不動產,負責富士賽道酒店項目。對我們來說,這是全新的項目,也因此時常遭受挫折,陷入沮喪。為了給我的伙伴們一些鼓勵,我想請您告知我們您對這一項目有著怎樣的期望。

      豐田會長

      在回答你之前,我想知道你的履歷是怎樣的。

      (一開始是在豐田集團公司做工資計算的人事工作。之后調到了事業部。)

      如果是這樣,那面對富士汽車運動森林的工作,你就是“外行”。雖然學習了資金計算和管理方面的知識,但對于“開發”的工作,你是一個純粹的外行人。

      以前某個上司教導我“把外行看作‘正要入行的人’”,要將“不懂就去學”的想法作為出發點。

      你不如就從學習“開發的工作到底是什么”開始。

      什么樣的顧客會入住富士賽道酒店?他們都會選擇哪些食物?我(豐田章男會長)在這家酒店住了幾天?

      我在入住期間都干了些什么。這些問題你能回答嗎?

      (對不起,我答不上來)

      應該把這些作為豐田不動產做這個項目的出發點。在此之前,豐田不動產的經營有兩大支柱,其一是作為豐田集團的子公司,其二是向豐田集團提供租賃?,F在,豐田不動產的山村社長和我打算發展“開發”這一新的經營領域,將其作為新的經營支柱。

      也就是說整個集團都是外行,但要抱著“外行也沒什么不好”的想法。只要把外行看作“正要入行的人”。與之前作為房地產公司的本職工作不同,變成外行的我們或許能交出不一樣的答卷。

      所以,首先要將自己的好奇心作為發力點,去攻破難關。

      對挑戰者的建議

      ——我進公司時,上司和前輩一直對我說要“客戶第一”,我一直謹記此句,重視制造。但當我成為了管理方,開始忙于業務和交貨期,卻把這句話忘得一干二凈。因此,我很好奇,章男會長您是否也曾在前進過程中遺忘重要東西,可否分享一二。

      豐田會長

      我沒有這樣的經歷。但我有不停犯錯的經驗。但這也讓我擁有了很多犯錯后的應對經驗和技能。

      要是失敗了,就意味著我又有機會去學習和進步。只要保證別犯大錯誤就行。

      我這么說,又會成為你的壓力吧(笑)。所以我定了一個標準,只要不要犯這種等級的錯誤就行——例如不要給別人帶來不幸。

      交貨期固然很重要,但應有更重要的東西。但是,你現在的立場,無論說什么也沒有人會聽。他們只會說:“嚴守交貨期不是你的工作嗎?”

      現在的你只能默默忍受這一切吧,但你可以抱著“等自己的職位再高一點,就改變這樣的世界”的想法,默默努力。

      但有很多人成為了管理層,卻把自己遭遇的一切加倍施加給下屬。我希望你不要成為這樣的領導。

      只要有想幫助別人的心,機會總有一天會來。這是我活了68年仍然相信的事,我能保證這句話的可信度。

      挑戰也許會失敗。但失敗亦是挑戰的證明。設定很低的目標,或者說設定一個一定能實現的目標,必然不會有任何的成長。

      我希望你們能以長遠目光看待,找到正確答案。

      要如何實現“從無到有”?

      ——最近,公司委派我開拓新市場。在與我司社長溝通時,我提出“我應該做什么”這一問題時,對方給出了“希望你能‘從無到有’,做出新東西”的要求。對此我感到十分興奮,但同時又非常茫然,不知從何做起。我想您大概有過很多“從無到有”的經歷,您能否分享一些比較深刻的經歷、和從中得到的經驗教訓,給我一些建議呢?

      豐田會長

      你現在多大年齡?

      (我今年41歲)

      你的社長對你說“請你想一些新東西”,是因為你還有幾十年的未來去奮斗、去開拓。

      要是和我說“請以30年后的市場為目標做些東西”,我的反應只會是“30年后我不一定還在呀……”(笑)。但你一定會活到30年后。

      我當上社長時,鈴木修(SUZUKI顧問)說:“麻煩的家伙當上了社長”。

      我非常疑惑,并向本人求解。他解釋道:“如果你做社長的話,這家公司應該能存活30年吧。差不多10年后,就能清楚豐田的社長要做什么。但你沒法當30年的負責人和決策者?!?/p>

      我認為創造未來就是如此,首先你應該活用41歲的優勢。比現在的社長,你有著絕對的年齡優勢。這是你首先要考慮的事。

      接著,如果不知道該做什么,那就從現在困擾你的事入手。

      公司必然會有遇到困難的時候,要想解決困難首先要“調查清楚該部門的情況”。屆時,自然會有很多人聚成一團,帶來各種各樣的想法。

      總的來說,我認為新事業的第一步,不是困于“我們要自己干出點什么”“一定要讓別人認可我們”的想法,而是以“和這些人一起努力必能做出點什么”的想法為基礎,努力開創道路。

      我希望你能活用年輕人的優勢,做出行動。

      多樣化時代下的工作方式和待遇

      ——針對同等勞動與同等工資,想聽聽您的意見。我本人現在的職位屬于業務輔助崗。我進公司時業務輔助崗的定義是“按照上司的指示,在期限內完成上司給的工作”,但如今,業務輔助崗的工作方式發生了很大的變化。我們開始做和技能崗完全一樣的工作,甚至還教導技能崗新員工。另外,還有很多人接手了基礎崗的工作。但待遇卻幾乎沒有變化。在晉升方面,也有著嚴格的標準。另外,雖然我們的職位說是男女無差別,但實際在待遇上,男女依然有著很大差距,這一點也讓我們心情十分復雜。

      豐田會長

      這問題一出,我感覺像是在開春斗。因為豐田是制造企業,跑在我們前面的有通用汽車公司、大眾集團等公司。

      通過模仿、改善、融會貫通以實現革新,才能制造更好的商品。

      而高效率地制造品質優良的商品,能讓公司快速發展。這其中,需要的是具有均一性的人才。

      然而如今汽車行業已經進入一個沒有正確答案、充滿了不確定的時代。而我們已經成為領跑者。這樣的話,我們做的事就是先例。

      在這種背景下,受困于工作方式的變化是公司現階段必須面對的問題?,F在是多樣化的時代,在這一時代中,以均一性為前提立下的規矩,已不適用。

      以前的時代,為了“公平”,很多事用簡單的“等號”來決定,最高學歷和入社崗位很大程度決定了一切。

      但現在的時代,職場流動化、換崗變成了常態。我想大家應該察覺到,以前的觀點已經不再適用了。

      要提高多樣化人才的動力,就要讓每個人都達到滿意的狀態。

      我想現在這些話必定已經傳達給了大家。但很多員工仍然感到無所適從,這也是我們必須面對的現狀。

      但你也不能等太久吧?我看你一臉急迫的表情(笑)。我已經不是勞資協商會議的成員了,一定要強有力地提出你的訴求。

      這么一說是不是第一次迫不及待想要參加勞資協商會議?這也還蠻不錯的嘛。不過你之后可能會被上司批評:“你知不知道這種場合說這種話,會給我們帶來很多麻煩”。

      要真是那樣,你就直說:“我已經拒絕了,但會長要我一定要提出我的訴求。因為這不是我一個人的意見,我必須代表和我擁有相同感受的眾多伙伴,提出大家共同的訴求?!?/p>

      如何引導年輕人

      ——我負責的工作內容是法規認證業務。前幾日您在愿景說明會上說“為了將來的孩子們而活”,這句話令我印象深刻。聽了您的話讓我感到作為一家公司“為社會作貢獻”的重要性。我們這些干部將會以此為動機全情投入于工作,然而這個道理年輕人們可能還無法理解,他們總是很在意眼前的工資和待遇問題,以此作為衡量標準去工作的人也不在少數。對這些員工要如何正確引導,想聽聽您的建議?

      豐田會長

      面對年輕人,首先我覺得應該主動去接近他們。因為時代在不斷改變,所以我們不能只用以往的價值觀去生硬地規范他們,那樣年輕人是不會聽的。

      年輕人未來的路比我們長,在工作中我就是個“老古董”。但是我知道現在是講究數字技術的時代,年輕人們對工作有自己的見解,也掌握著更多信息。所以應該考慮如何與年輕人們共同努力,讓工作1+1等于3或4。

      另外,在激勵年輕人們有動力前,干部們應該以身作則,給年輕人們樹立榜樣,這點更為重要。只有這樣,年輕人才能更自由更自信地表達意見。

      如果一個人總是去想“出現了不當行為”這件事,那肯定會產生負面情緒。但如果每個人在犯錯后都能做出積極改善,拿出重新打起精神的姿態,一定能起到鼓舞年輕人們的作用。

      具有豐田章男風格的交流方式

      當日,會議提問環節持續了2個小時。正如開篇提到過的“希望這里能成為人與人之間直面溝通的場所”,豐田會長貼近與會學員們的視線,以幽默風趣的語言,為大家答疑解惑。引得臺下員工們紛紛舉手,積極尋求溝通。

      下午,會長又搖身一變,以Morizo車手的身份,帶領學員們體驗乘坐賽車的感受,與會學員們的臉上始終洋溢著興奮的笑容。

      會長對于安排試乘環節的目的表示:“因為汽車要靠大家一起制造,所以希望集團公司間能夠通過活動促進彼此的凝聚力。從體驗中獲得微笑,以微笑為一切的出發點”。

      當天,會長與一線工作人員交流溝通的景象,

      完美地詮釋了“重‘能力’不重‘頭銜’,展開人與人之間直面溝通”這句話。

      會長不是告訴大家自己想說的話,而是為回答大家想聽到的話。

      所有人站在賽車場上,隔著汽車相談甚歡。

      會議當天,現場構筑起了“人人微笑”“彼此言謝”的和諧關系。

      這便是加深豐田集團公司間羈絆,具有豐田章男、Morizo獨特風格的交流方式。

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